Veckostrukturen som föll på plats när målet blev en bild

Läget före

Ägaren är en driven ledare med en salong som fungerar och ett team omkring sig.

Problemet var inte energi eller vilja. Det var att veckan aldrig fick en form som höll.

Strukturen fanns i huvudet men inte i kalendern. Kunder, ledarskap och administration konkurrerade om samma timmar, och kunderna vann nästan alltid.

Personalmötena tog upp flera ämnen samtidigt. Det gjorde dem trevliga och svåra att följa upp.

Salongen hade också en återbudslista som stod stilla. Namnen fanns, men ingen ringde dem.

Vad vi gjorde

Vi började med målbilden och inte med schemat.

Ägaren fick visualisera sina mål bildmässigt i stället för att formulera dem i punkter. Det blev ett genombrott, och veckostrukturen föll på plats efter det.

Det är värt att stanna vid. Många ledare har redan en struktur på papper som de inte följer. Det som fattas är sällan planen, utan en tillräckligt stark bild av vad planen ska leda till.

Vi införde en regel för personalmötena. Ett ämne per möte.

Nästa möte handlade om sociala medier och ingenting annat. Syfte, målbild och ansvarsfördelning, med mätbara mål.

Återbudslistan gick från förvaring till användning. Ägaren utmanades att ringa fem av de tjugo namnen och erbjuda tid hos en av medarbetarna i stället för hos sig själv.

Det sista är viktigare än det ser ut. Att lämna över en kund till en kollega är det första steget mot att kunna trappa ner själv.

Parallellt lades en plan för att på sikt flytta kunder från ägaren till en av medarbetarna, med start under hösten.

Resultatet

Veckostrukturen sitter, och den håller.

Återbudslistan är i bruk. Vid senaste avstämningen fanns tretton namn på en lista för en fullbokad kalender, och de används aktivt vid återbud.

Personalmötena har ett ämne i taget och ett uttalat syfte.

Ägaren har också satt tal på vart hon ska.

Målet till hösten är att hon arbetar högst 25 timmar i veckan med kund och omsätter 100 000 kronor exklusive moms i månaden.

För teamet är målet en äkta beläggning på mellan 80 och 90 procent.

Två i teamet är redan där. De tar rätt betalt, bokar om sina kunder och är självgående. För en tredje är ombokning den utpekade åtgärden, eftersom beläggningen är låg och det är där rörelsen finns.

På teamdagen i mars sattes tre mål som gäller hela salongen.

Ombokningen ska ligga på 80 procent. Varje kund ska få veta vad som görs nästa gång och när den tiden bör bokas.

Klippningen på fyrtiofem minuter ska upp till 750 kronor.

Och salongen ska omsätta lika mycket på färg som på klippning, vilket kräver att färg erbjuds redan under konsultationen och inte i efterhand.

Under samma period togs funktionsbeskrivningar fram för frisör, ledare och elev. Där står svart på vitt vad som förväntas med kund och utan kund, inklusive att planera sina bokningslistor för att öka beläggningen.

Talen och beskrivningarna kommer ur salongens eget material. Utfallet mäts under hösten.

Vad ägaren gör annorlunda i dag

Hon håller ett ämne per personalmöte i stället för att ta upp allt som skaver.

Hon använder återbudslistan aktivt, och hon erbjuder tider hos sina medarbetare och inte enbart hos sig själv.

Och hon har en uttalad plan för att flytta kunder vidare, vilket är förutsättningen för allt annat hon vill göra framåt.

Vad fallet visar

Det här fallet handlar om något som sällan tas på allvar. Att en struktur kräver en drivkraft för att hålla.

En veckostruktur som bara är en regel överlever inte första gången en kund ringer och bara kan på fel dag.

En veckostruktur som är kopplad till en tydlig bild av vad ägaren vill ha överlever betydligt fler sådana samtal.

Ordningen är alltså den omvända mot vad de flesta tror. Målbilden först, kalendern sedan.