Ledarskap är ett hantverk med tre delar

Beslutet från mars

Ni satt i personalrummet efter stängning. Ni pratade om att alla ska fråga kunden om ombokning vid kassan.

Alla nickade. Ni var överens.

I april gör ungefär hälften det. I maj är det två som gör det.

Du har slutat påminna, för du hör själv hur du låter.

I september sitter ni i personalrummet igen och pratar om samma sak.

Det är inte teamet som är problemet. Ni gjorde en tredjedel av jobbet.

Att berätta är inte att leda

De flesta salongsägare är övertygade om att de leder. De berättar vad som ska göras och de är tydliga.

Att berätta är att informera. Information är en engångshändelse.

Ledarskap är ett kretslopp. Skillnaden märks inte samma vecka. Den märks i september.

Allt som ska upprepas kräver tre saker. Det gällde dig när du var elev och det gäller din personal nu.

Vi behöver veta vad som förväntas, konkret nog att göra på en tisdag.

Vi behöver få veta hur det går, ofta nog att hinna rätta till.

Och vi behöver en reaktion som talar om ifall vi ska fortsätta likadant.

Ta bort en av de tre och beteendet dör. Alltid.

Därför känns det omöjligt att lära sig

Vår bransch pratar om ledarskap som något man har eller inte har. Vissa är födda ledare, säger man.

Det är därför du känner dig otillräcklig. Du har jämfört dig med något som inte finns.

När du gick din utbildning fick du en struktur. Sektionera, arbeta i ordning, klipp en kontrollslinga, kontrollera, justera.

Du följde den tills du inte behövde tänka på den.

Det här är samma sak. Tre delar, i ordning, tills de sitter.

Del ett. Tydliggöra

Du och teamet ska vara överens om två saker. Vad som ska uppnås och vilket beteende som krävs.

Ett mål är inte en känsla. Bättre kundbemötande går inte att göra på en tisdag.

Ett mål går att se när det inträffat. Sju av tio kunder har en ny tid bokad när de går ut genom dörren.

Beteendet talar om vad handen ska göra. Vi frågar vid stolen när kunden vill komma tillbaka och föreslår ett datum.

Och här är delen nästan alla hoppar över. Tydlighet uppstår i dialog, inte i information.

När du sagt vad ni ska uppnå, gå laget runt. Vad innebär det här en fullbokad lördag. Vad blir svårt. Vad behöver du.

Du får då höra vad de faktiskt uppfattade. Det är nästan aldrig det du trodde att du sa.

Viktigare ändå: den som själv formulerat ett beteende äger det. Den som fått det berättat för sig har bara hört det.

En ägare med fem anställda höll sitt första strukturerade personalmöte med ett enda ämne. Hon var medvetet tyst och lät gruppen komma fram till lösningen själv.

De satte en egen regel för städansvar som ingen chef hade formulerat. Den höll.

Del två. Följa upp

En överenskommelse utan uppföljning dör på ungefär två veckor. Vardagen är starkare än ett beslut.

Boka tjugo minuter i veckan. Samma dag, samma tid. Stå upp, så växer inte mötet.

Tre punkter. Vad bestämde vi förra veckan. Hur gick det. Vad gör vi nu.

En vecka är inte godtyckligt. En vecka är kortare än tiden det tar för ett nytt beteende att falla tillbaka.

Varannan vecka är för sällan. En gång i månaden är samma sak som ingenting.

Många drar sig för det här. Det känns som att stå och peka.

Kontroll är när du kollar för att du inte litar på någon. Uppföljning är när ni tillsammans ser om det ni bestämt fungerar.

Skillnaden hörs i frågan. Har du gjort det är kontroll. Hur gick det när du provade är uppföljning.

Det svåra är inte att förstå det. Det svåra är att mötet blir av i vecka sju.

En salongsledare beskrev sitt läge så här:

Hon har ju pratat om att vi ska sitta ner en gång i veckan, bara för att stämma av. Men det, har vi gjort det en gång kanske?

Salongsledare, salong i en grupp med två enheter

Avsikten fanns. Strukturen fanns inte.

När hon senare fick fasta möten varje vecka och sex timmars ledartid förändrades både hennes siffror och hennes mående.

Del tre. Feedback

Feedback är det som gör att ett beteende upprepas.

Tre meningar. Nära i tid, konkret, alltid om beteendet.

Vad du såg. Vad det ledde till. Vad du vill se mer av.

Att det ska handla om beteendet är ingen artighetsregel. Du är så duktig går inte att upprepa, för ingen vet vad som var duktigt.

De flesta ägare ger bara feedback när något gått fel. Då lär sig teamet att tystnad betyder godkänt och att din röst betyder problem.

En delägare i en salong med flera anställda byggde om det medvetet. Hon gjorde det till en kvällsrutin:

Varje kväll innan jag lägger telefonen: vad hände igår? Vem ska få en komplimang idag?

Delägare, frisörsalong med två ägare

Hon gav dessutom feedback enskilt och med siffror, i stället för beröm i grupp.

När medarbetaren undrade om det bara var tur höll hon emot. Nej, du har gjort jobbet.

Under knappt sex månader gick den medarbetarens produktförsäljning från omkring fem tusen kronor i månaden till tretton tusen. Siffrorna kommer ur salongens egen uppföljning.

Samma medarbetare hade tidigare sagt att hon inte dög. Hennes egna ord om de nya rutinerna blev till slut andra:

Det är jätteskönt att vi har bestämt det här tillsammans.

Medarbetare, frisörsalong med flera anställda

Varför ordningen avgör allt

Var del misslyckas på sitt eget sätt när den står ensam.

Tydliggöra utan uppföljning är en önskan. Det var det som hände med ombokningen i mars.

Följa upp utan att ha tydliggjort är kontroll. Du frågar om något som aldrig var bestämt.

Feedback utan att ha tydliggjort är tyckande. Då blir det din smak mot deras, och den som har mest makt vinner.

Det är därför ordningen är just den här. Och sedan börjar det om.

Så börjar du, på fyra veckor

Inte hela salongen. Ett område.

Vecka ett. Välj det som skaver mest och tydliggör det. Trettio minuter efter stängning.

Vecka två. Första uppföljningen. Ge feedback till minst en som gjorde rätt.

Vecka tre. Nu kommer justeringarna. Ändra överenskommelsen om den inte höll en lördag. Det är inte ett nederlag.

Vecka fyra. Nu vet du om det håller.

Det svåra är att det tar ett kvartal

Nästan alla klarar de första tre veckorna. Sedan kommer en tung vecka och mötet ställs in.

Efter det återkommer det sällan av sig självt.

En delägare beskrev varför det tar emot att vara ärlig med sin personal:

Jag ser mig själv som en ärlig människa, och jag kände att jag inte kunde vara ärlig.

Delägare, frisörsalong med två ägare

I den salongen hade samtalet med en medarbetare pågått i flera år utan att fastna. Det som förändrade allt var inte ett bättre samtal.

Det var att de följde upp gång på gång, och gav beröm på förändringen trots sin gamla irritation.

Så vet du att det fungerar

Mätpunkten är en mening du börjar höra i salongen. Vi bestämde ju att.

Sagd av någon annan än dig, till någon annan än dig.

Då är beslutet inte längre ditt. Det är gruppens.

Din mätövning i veckan

Skriv ner det senaste ni bestämde tillsammans, med datum.

Fråga sedan tre personer vad de minns att ni bestämde.

Skillnaden mellan svaren är din verkliga utgångspunkt.